Grab、Seaなど、シンガポールはどのようにスタートアップエコシステムを一から造り上げたか

だが、それは同氏がビジョンをうまく実現したらの話で、その戦略の一環にはGrabの本社をマレーシアからシンガポールに移すことだった。「彼を説得するのはさほど難しくなかった。」と話すのは、シンガポール政府系投資会社テマセク傘下のVC、Vertex Venturesのマネージングパートナー、チュア・ジョーホック（Chua Joo Hock）氏。シンガポールは金融ハブで、市場には裕福な消費者がいる。そして政府は、他国がうらやむスタートアップエコシステムを構築するためにできることは何でもやっていた。

あれから7年、同社は株式公開をして396億USD（約4兆4,300億円）という記録的な企業価値を達成し、世界からシンガポールと東南アジアのテクノロジーに注目が集まった。 

　こういった国内企業のエコシステムは、ほかにも成功を収めている。消費者向けインターネットサービス会社、Seaの株価上昇率は世界一となり、知的財産の検索・分析サービスを手掛けるPatSnapはシンガポール発の新たなユニコーンになり、企業向けソフトウェアのスタートアップ企業、TradeGeckoは米大手のIntuitに8,000万米ドル以上で売却された。

　20年前、シンガポールのスタートアップ企業の状況は、シリコンバレーと比べるとゴーストタウン状態であった。一体、何が変わったのだろうか。

起業家育成　～Where art thou, entrepreneur～ 

　米国のドットコムブームのシンガポール版を作ることに大きな可能性を見出した政府は1999年、実績の高いVCファンドマネージャーを誘引するために10億USD（約1,100億円）を投入すると発表した。当時、シンガポールは研究ハブを拡大中で、海外直接投資を多様化したいと考えていた。また、新たなアイデアの恩恵を享受できる産業があった。

　しかし、即席の「シリコンバレー」の期待はあっという間に打ち砕かれた。2013年のストレーツタイムズ紙の解説によると、400億USD（約4兆3,800億円）以上のプライベートエクイティファンドが政府の施策を通して創出されたが、国内に投資されたのは2%に満たなかった。 
　

「そのアイデアに時代が追いつかなかったのだろう。」と語るのは、国内企業の成長支援を行う政府機関、シンガポール企業庁（ESG）でアシスタントチーフエグゼクティブを務めるエドウィン・チャウ（Edwin Chow）氏。「この国に足りないのはよい投資先を発掘できるVCなのだと、政府は考えていた。」 

　しかし本当の問題は、誰も起業家になりたくないことであった。2000年、Global Entrepreneurship Monitorの調査によると、近年、自らの新事業を始めたか運営に関与した人は国内の成人人口の2.1%に過ぎなかった。 

　2003年には、少なくとも5人の国会議員が、起業家精神の醸成を阻む最大の要因として「Uターン禁止症候群（NUTS）」を挙げた。 

　「NUTS」は、Creative Technologyの共同創立者、シム・ウォンフー（Sim Wong Hoo）氏による造語で、1999年の同氏の著書の中で使われた。他の国では「Uターン禁止」の標識がない限り、ドライバーは自由にUターンできるが、幼い頃から指示に従うように教えられているシンガポールでは逆に「Uターン許可」の標識がなければUターンができない。明白な許可のない物事を行うのを恐れるシンガポール人気質を、同氏はこのルールに重ねて表現した。 
　

　確固たる起業家を生み出すための取り組みは、少しずつではあるが確実に進み、大きな変化をもたらした。「起業家精神のためのアクションコミュニティ」など、この精神を広める施策が始動した。 
　大きなうねりを起こそうと、シンガポール国立大学（NUS）は学生たちを世界各地の企業でインターンシップを経験できるプログラムを導入した。それが後に、Carousell、ShopBackをはじめとする国内有数の消費者向けアプリの誕生につながった。

　当時、シンガポールにはメンターもロールモデルもほとんど存在しなかったため、学校がその役割を果たす必要があった。「私たちは、起業家精神が認知的知識ではなく体験的知識であるとわかっていた。」と、シンガポール国立大学海外留学カレッジ（NOC）プログラムの立ち上げを助けたウォン・ポーカム（Wong Poh Kam）教授は述べ、「実のところ、あれは実験として始まったもの。自分たちが何をやっているのかよくわからなかった。」と告白した。

　その実験の結果、これまでに800社のスタートアップ企業がNOCの在学生と卒業生によって創設された。同プログラム発足後の8年目に派遣されたシリコンバレーで自信を得たロイストン・テイ（Royston Tay）氏と共同創立者は、伝説の投資家と呼ばれるティム・ドレイパー（Tim Draper）が参加していたシンガポールでのピッチイベントに飛び入り参加した。最終的にテイ氏は、自らが起こしたライブチャットのスタートアップ企業、Zopimを2014年にZendeskに売却し、その後米国で上場した。

「私たちが派遣されたシリコンバレーは、面積も人口もシンガポールより大きいわけではない。とても小さな地区の中でIntelからHP、Yahoo、Googleに至るまであらゆる企業が誕生した」と、不動産情報サイト、99.coを設立したダリウス・チュン（Darius Cheung）氏が話す。 「それらの創業者の多くと会うことができた。彼らもビジョンと決意だけを携えた普通の人間なのだとわかり、自分たちにもできるという自信が沸いてきた。」 

そしてチュン氏は本当にそれを実行した。2004年の卒業から間もなく、学友のリシ・イスラニ（Rishi Israni）氏（同氏はロティ自動製造機Rotimaticを作る会社の共同経営者でもあった）、バルニ・チャタジ（Varuni Chatterjee）氏とともにモバイルセキュリティのスタートアップ企業、tenCubeを創業した。5年後、同社は世界的なサイバーセキュリティ企業、McAfeeに売却された。

産学官民連携での誘致　～ Come Together ～ 

　創業者やVCは口をそろえて言う ― スタートアップ企業の世界で重要なのは、どのような人脈を持ち、どういった手段があるかと。
　過去10年にシンガポールに拠点を置いたアクセラレーターやインキュベーターは、メンターや投資家、海外のビジネス関係者へのつながりを提供した。それは同国が待ち望んでいたものであった。 
　同国が海外の人材を広く受け入れていたので、たとえばTrade Geckoのキャメロン・プリースト（Cameron Priest）氏のような人々がやって来た。同氏はずっと起業家になるつもりでいたが、ニュージーランドではチャンスが見つからなかった。そこで、兄ともうひとりの共同創立者と一緒に移り住み、シンガポールの先駆的アクセラレーターであるJoyful Frog Digital Innovation (JFDI)に参加した。

 これらの施策は投資家にとっても新境地であった。90日間プログラムの初日、JFDIは立場を逆転させ、投資家たち全員に部屋の前方に行かせ、スタートアップ企業に対して売り込みをするよう指示したのである。 

 「緊張していたのを覚えている。」とGolden Gate Venturesのマネージングパートナー、ビニー・ラウリア（Vinnie Lauria）氏は話す。「ああ、今私はVCになったのだと思った。当時はまだ一件も投資が確定していなかった。」しかしそのミーティングは、同社のTradeGeckoへの投資につながった。 
 

 　投資、地域市場アクセス、知的財産保護、研究開発にまたがるネットワークを、官民両部門がゆっくりと、しかし着実に築いていった。イノベーションによって様々な課題を解決するこや意見やアイディアの出し合いは、大企業とスタートアップ企業がつながる手段になった。

　シンガポール政府は、市場主導のイノベーションの重要性を確信している、とESGのチャウ氏は言う。市場の一方には、技術系スタートアップ企業や革新的な中小企業があり、他方には、市場機会や解決すべき問題に応じて購買決定を行う大企業、政府機関がある。 

　「では、その2種類の企業や組織を引き合わせて、どの技術がどの問題の解決に役立つかをすばやく知るにはどうすべきか？答えは、商品と市場のマッチングのスピードを上げることだ。」と同氏は述べる。
　同時に、いくつかの大学がスタートアップ企業を育て研究成果を商業化するための施策を次々と実施した。たとえば南洋理工大学（NTU）は、シンガポールで上場したNanofilmやメディア会社のOur Grandfather Storyなどのスタートアップ企業を支援した。

　シンガポール経営大学（SM U）は、サンドヒルのシンガポール版を作ることを考えている。サンドヒルとはスタンフォード大学に続く道の名前で、そこにシリコンバレーのエリートたちが会社を構える。
 2011年、NUS Enterprise、Singtel Innov8、そして当時のシンガポールメディア開発庁（MDA）が、解体予定であった工業団地をスタートアップ企業のためのハブに作り変え、オフィスとして安く貸し出した。 

その建物はアヤ・ラジャ工業団地のBlock71である。そこでは、ShopBack、99.co、Travelmobをはじめとするスタートアップ企業が刺激し合いながらそれぞれのビジョンの実現に向けて活動していた。 

「ほかの人ががんばっているのを見ると、自分がどんなに疲れていても同じようにがんばるものだ」と、ポール・ヤン（Paul Yang）氏は述べた。同氏のスタートアップ企業、Lomotifは米国の投資家グループに売却される予定である。 同氏はある朝の出来事を思い起こす。ほかの何人かと一緒にオフィスに入ると、Carousellの共同創立者のひとり、ルーカス・ヌー（Lucas Ngoo）氏がノートパソコンを開いたままソファで寝入っていたという。彼は一晩中、そこで仕事をしていたのである。

基金の創設　～Money Money Money～ 

　NOC卒業生のロイストン・テイ氏が2007年にZopimを設立したとき、ベンチャー基金はないに等しかった。「シンガポールのスタートアップ企業がまったく知られていない海外で資金集めをしても無駄だった。成功例はかなり少ない。」と同氏は語る。

　VC企業を誘致するための政府施策の第2弾として、2008年に国家研究基金（NRF）がアーリーステージ・ベンチャーファンド（ESVF）を設けた。これは、国内のスタートアップ企業に対する創業資金で、マッチングに応じて1,000万SGD（約8億2,000万円）を拠出する基金である。
　また、NRFはイスラエルの戦略にならい、テクノロジーインキュベーターと共同で最大85%を出資するテクノロジーインキュベーション制度を立ち上げた。投資先のスタートアップ企業が買収された場合、利益はすべてインキュベーターに渡り、NRFには元金と利息だけが戻る。
　ただ、4月のClubhouseセッションに参加していたInsignia Ventures創立者のタン・イングラン（Tan Yinglan）氏は、NRFの仕事の大変さを思い出していた。「私はVCに東南アジアに来るよう説得しようとしていた。東南アジアの位置、シンガポールの位置、国内ベンチャーの状況を説明するために、100ページもあるスライド資料を作らなければならなかった。」と同氏は言う。

　しかしこれらの施策がWavemaker Partners、Monk's Hill Venturesといった国内VCの台頭を促し、HungryGoWhere、Ninja Vanなど今では数百万ドル（数億円）の価値がある地域企業を成長させた。

　海外の基金も関心を向け始めた。米Sequoiaがシンガポールに進出したとき、東南アジアで最初に採用したのがタン氏であった。
　その後、テマセクがこれらの国内VCファンドへの投資を始めたことで、それらのファンドはブランド力と影響力を手に入れ、さらに多くの資金を集めた。

　データ提供会社のPreqinによると、それ以来、国内スタートアップ企業への投資は、2010年に38件、計1億USD（約109億6,000万円）であったものが2020年には257件、計38億USD（約4,164億8,000万円）にまで膨らんだ。

　取引の様相はどんどん進化している。法律事務所のDechertのパートナー、ブーン・シュウカム（Boon Siew Kam）氏の観察では、近年、インド、アラブ首長国連邦、韓国など、これまでとは別の諸国からの戦略提携や投資家が増えている。

　アジア太平洋では調達されるプライベートエクイティファンドの最大部分を成長志向のファンドが占め、ここ数年でテクノロジー志向のファンドが激増した。2008年からVC関連の取引に携わっている同氏は、「従来型のプライベートエクイティファンドがますますこの分野に注目するだろう。」と言う。
　初期段階にある企業が、実際の事業活動を東南アジアの他国で行っているときでも、持株会社を作るためにシンガポールを活用するというケースも増えている。
　「他国への直接投資をする際に投資家が抱えていたであろう課題や懸念の一部が、シンガポールの安定性と信頼できる商業的・法的枠組みによって緩和される。」とNorton Rose Fulbright Singaporeのパートナー、ステファン・ウッズ（Stephen Woods）氏は語る。

東南アジアの黄金時代　～South-east Asia’s golden age～

　モバイルファーストのインターネット利用を原動力に東南アジアの技術が急成長段階に入ると、シンガポールのスタートアップ企業を取り巻く状況が着実に進展していった。2016年、GoogleとTemasekが東南アジアに関する初の研究レポートを発表したとき、同地域のインターネット経済はEコマース、オンラインメディア、オンライントラベルに牽引されて2025年までに約2,000億USD（約21兆9,200億円）に拡大すると予想されていた。

　2020年に発行された第5版のレポートでは、その予測は3,000億USD（約32兆8,800億円）に修正され、金融サービスと輸送・フードデリバリーが成長の原動力として追加された。ある時点で、タン氏（元NRF役員）をはじめとするベンチャーキャピタリストは、なぜ投資先として東南アジアを検討すべきかを説明するのに以前ほど時間がかからなくなったことに気付いた。

　東南アジア地域への出発点としての地位を確立することに長年努めてきたシンガポールは、さらに多くの起業家とスタートアッププログラムを誘引して、地域ネットワークを構築して活用した。
統計局(DOS)とESGによれば、現在、国内に約3,800社のスタートアップ企業と190社のインキュベーター／アクセラレーターが存在する。

　また、ファミリーオフィス、政府系投資ファンド、米中の大手テクノロジー企業など、海外のより高度な投資家からの資金も企業に注入されている。エコシステムの成熟に伴い、資金調達ラウンドの金額が拡大するとともに、企業の成長ステージのうち後の段階に投資対象が移行しつつある。
　しかし資金の流動性が高まると、VCは不調な事業の傷に絆創膏を貼っているようなものという懸念が生じる。スタートアップ企業に多額の出資をすることによる「SoftBank効果」が安易な散財につながるのではないかと見る向きもある。

「パイオニア世代の起業家たちはお金に対してもっと厳しかった。ベンチャーキャピタルからの資金調達はなかったからだ。」と話すのは、HungryGoWhereという食料品ポータルを作ったデニス・ゴー（Dennis Goh）氏。その創業はNokiaがまだ絶頂期にいた頃で、同氏が営業をかけた3軒目のレストランにはメールアドレスさえなかった。同氏と共同創立者は自分たちのスタートアップ企業を、今日のシリーズAラウンドの資金調達に匹敵する1,200万SGD（約9億8,400万円）でSingtelに売却した。
　同氏は、一部のスタートアップ企業が明確な投資収益率も考えずに資金を浪費していると心配する。また、「商品と市場との適合性には微妙なバランスがある」のに、以前より簡単に資金が手に入るので性急に参入する企業もあると指摘する。
 

今後の展望　～The way forward～

　創業者は、会社を経営したことのあるメンターの経験からが学ぶことができるだろう。シンガポールにおけるこの学びの文化は、シリコンバレーと比べてはるかに弱いが成長の健全な兆候を示している。

　Jobs Centralを創立したリム・ダーシン（Lim Der Shing）氏とホワン・シャオニン（Huang Shao-Ning）氏は、現在エンジェル投資家を指導したり、スタートアップ企業と経験豊富なメンターを結び付けたりするAngelCentralを運営している。起業家がVCに転身したケースもあり、たとえばNOC卒業生のゴー・イピン（Goh Yiping）氏、Asian Food Channelを9年間運営したヒャンゴー（Hian Goh）氏などがいる。
　「次のギャップはコーチングのギャップだ」とGolden Gate Venturesのマネージングパートナー、ジェフリー・ペイン（Jeffrey Paine）氏は言う。「初めて会社を作った創業者たちがCEOになり、彼らより年上の社員を含めて数百人を雇い、3～4ヵ所のオフィスを管理している。そろそろほころびが生じ始める頃だ。」

　同VCは、メンタルヘルスから投資家とのコミュニケーションまでさまざまなテーマを扱うCEOコーチングプログラムを2021年の第3四半期に開始する。同プログラムには投資家、取締役会メンバー、そしてコーチたちが世界中から集まる予定である。

　シンガポールのスタートアップ企業を取り囲む環境は大きく発展したかもしれないが、成熟中のエコシステムが抱えるギャップはいまだ解消していない。技術系人材が不足し、ディープテックを支持する投資家はわずかしかいない。
　特別買収目的会社（SPAC）の登場とハイテク株の上昇が株式公開を促進したものの、特に先駆的なVCファンドが寿命を迎えるとき、このエコシステムにもっと意義のある出口があるのかどうか、まだわからない。
　また、Sea、Razer、Grabがいずれも海外市場での上場を選んだとき、シンガポールの株式市場がハイテク企業にとって魅力的な市場になれるのかについて議論が沸き起こった。
　未来の成長エンジンとよく言われるディープテック分野でシンガポールは比較的好調である。政府はESGとディープテック分野の起業を後押しする機関SGInnovateを通してVCと共同投資することで、長期間にわたりスタートアップ企業を支援することのリスクを分担してきた。官民ともに製品のすばやい商業化に取り組んでいる
　確かに、同国のエコシステムの短い歴史の中でもいくつかの挫折があった。オンラインの食料品・フードデリバリーサービスのhonestbeeは大失敗し、スタートアップ企業の一部はコロナ禍で生き残れなかった。
　「では、次に来るものは何か？それは、絶えず上昇する宇宙船だと思う」と99.coのチャン氏は言う。
　「はっきり言っておくが、今後の道のりは険しいだろう ― それは常に険しい。輝かしい成功例が生まれ、過去に輝いていた企業がいくつか消え、メディアと口先だけの批評家がそのことで騒ぎ立てるだろう。だがそれもすべて、5歩進んで1歩下がるというエコシステム構築プロセスの一部なのだ。」

出典：The Straits Times © Singapore Press Holdings Limited. 無断転載を禁ず。
「Grab, Sea and more : How Singapore forged a startup ecosystem（2021年5月8日）」の翻訳。エラーは翻訳者自身のものです。